Budgetbewaking: de volledige gids

De boekhouding weet wat er is betaald. De budgethouder weet wat hij heeft besteld. Tussen die twee zit de tijd waarin een budget wordt overschreden zonder dat iemand het ziet.

Budgetbewaking is het bijhouden van wat er is toegezegd, niet alleen van wat er is betaald.

Het onderscheid met de buren zit in het moment en de eenheid. Het financieel dashboard toont het resultaat: omzet, kosten, marge, meestal per maand en achteraf. Het projectdashboard toont een project: uren, budget, planning. Budgetbewaking zit ertussen en kijkt vooruit: per budgetpost wat er nog vrij is, met de opdrachten die al zijn gegeven meegeteld.

De gebruikers zijn de budgethouder, de controller en de directie. De budgethouder ziet zijn eigen posten en wat hij nog kan uitgeven. De controller ziet alle posten, de afwijkingen en de prognose. De directie ziet het geheel en de posten die uit de pas lopen. De inkoper ziet of een opdracht past binnen het budget voordat hij hem plaatst.

De toepassingen lopen van een gemeente met programmabudgetten tot een zorginstelling met afdelingsbudgetten, van een bouwer met projectbudgetten tot een onderwijsinstelling met opleidingsbudgetten en een mkb-bedrijf met een afdelingsbegroting. Wat ze delen: iemand mag geld uitgeven dat iemand anders bewaakt, en de factuur komt later.

De meeste organisaties kennen twee getallen: het budget en wat er is geboekt. Het derde getal, de verplichting, is waar de bewaking begint.

Budget

wat is toegekend voor deze post en deze periode, met de eigenaar erbij; vastgesteld en alleen te wijzigen met een besluit

Verplicht

opdrachten, contracten en bestellingen die zijn gegeven maar nog niet gefactureerd; het bedrag dat al weg is

Realisatie

wat er is geboekt in de administratie, inclusief de facturen die nog goedgekeurd moeten worden

Vrij

budget min verplichtingen min realisatie; het enige getal waar een budgethouder iets aan heeft

De verplichting is het getal dat ontbreekt en het moeilijkst te vullen is, want het ontstaat bij een handeling die vaak buiten de administratie gebeurt: een mail aan een leverancier, een opdrachtbevestiging, een getekend contract. Waar een inkooporder bestaat, is het eenvoudig: die is de verplichting. Waar die niet bestaat, moet iemand hem vastleggen, en dat is een gedragsverandering, geen softwarevraag.

Bij meerjarige contracten is de verplichting niet één bedrag maar een reeks: een onderhoudscontract van drie jaar belast drie budgetjaren. De bewaking hoort dat te verdelen, zodat het budget van volgend jaar nu al weet wat er vastligt. Dat is ook wat de begrotingsronde nodig heeft: hoeveel van volgend jaar is al vergeven.

Een rood vakje op een scherm is geen bewaking. De vraag is wie er iets mee doet, wanneer, en wat de mogelijkheden zijn.

De prognose is waar een bewakingssysteem zich onderscheidt van een overzicht. Een post die in juni op de helft staat, is niet per se in orde: personeelskosten lopen gelijkmatig, onderhoud komt in het najaar, energie in de winter. Een prognose die het patroon van vorig jaar gebruikt, geeft een eerlijker beeld dan een lineaire lijn, en dat kan het systeem uit de historie afleiden.

Het schuiven tussen posten is in veel organisaties de gewoonste zaak en tegelijk de minst vastgelegde. Een systeem dat een verschuiving als handeling kent, met een reden en een goedkeuring, maakt de begroting aan het eind van het jaar uitlegbaar. Zonder die handeling zijn er alleen posten die toevallig uitkomen.

De drie getallen zijn overal dezelfde. Wat verschilt, is wie mag verplichten, hoe een wijziging tot stand komt en waarover verantwoording wordt afgelegd.

Bij publieke organisaties is de begrotingswijziging een formeel besluit met een eigen route, en het systeem hoort die route te volgen in plaats van een bedrag te laten wijzigen. Wie dat niet inbouwt, krijgt een systeem dat naast de officiële begroting gaat leven, en dan is de bewaking waardevol voor niemand.

In de bouw en techniek is meerwerk de kern van het probleem. Het werk wordt uitgevoerd op aanwijzing van de klant of de uitvoerder, en de verplichting ontstaat op de bouwplaats. Een bewakingssysteem dat op kantoor draait, loopt daar altijd achter; een app waarin de uitvoerder het meerwerk vastlegt op het moment zelf, is wat het verschil maakt.

Budgetbewaking is een rekensom over drie bronnen. Als één bron ontbreekt, is de uitkomst een schatting, en dan wordt het systeem niet vertrouwd.

Boeking

geboekte kosten per grootboekrekening en kostenplaats, met de facturen die nog in goedkeuring staan

Inkoop

inkooporders als verplichting, met het restbedrag dat nog niet is gefactureerd; de belangrijkste bron

Contracten

meerjarige verplichtingen uit het contractbeheer, verdeeld over de budgetjaren waarop ze drukken

Begroting

de vastgestelde budgetten per post en periode, met wijzigingen als aparte gebeurtenis

Waar geen inkooporders bestaan, is de vraag of ze moeten worden ingevoerd. Dat is een organisatiebesluit met gevolgen voor iedereen die iets bestelt, en het is de enige manier om verplichtingen betrouwbaar te krijgen. Een tussenweg is een lichte vastlegging: een bedrag en een leverancier bij de opdracht, zonder het volledige inkoopproces.

De koppeling met contractbeheer wordt vaak vergeten en is bij organisaties met veel doorlopende contracten de grootste post. Schoonmaak, onderhoud, licenties en verzekeringen liggen jaren vast; wie die niet meeneemt, ziet elk jaar opnieuw budget dat al vergeven was.

Drie getallen naast elkaar is een spreadsheet. Een systeem dat verplichtingen vastlegt, bevoegdheden kent, een wijzigingsroute volgt en een prognose maakt die klopt, is meer inrichting dan bouw.

Verplicht

bestaande inkooporders zijn een koppeling; verplichtingen die nergens staan, zijn een werkwijze die moet worden ingevoerd

Bevoegd

wie mag verplichten tot welk bedrag en wie keurt goed; een schema dat per organisatie anders is

Wijziging

een budgetwijziging als formeel besluit met route en vastlegging, bij publieke organisaties een eigen onderdeel

Prognose

lineair is een dag; een prognose op het patroon van vorige jaren vraagt historie en toetsing

Wat meestal meevalt: de schermen, de rekensom en de rapportage. Wat tegenvalt: de verplichtingen. Niet technisch, maar organisatorisch: mensen moeten iets vastleggen wat ze nu niet vastleggen, en dat lukt alleen als het weinig moeite kost en als ze er zelf iets aan hebben, namelijk een budget dat klopt.

Vraag ook wat u al heeft. Boekhoudpakketten en ERP-systemen hebben budgetmodules, en waar inkooporders al worden gebruikt, komt u daar ver mee. Waar ze stoppen, is bij verplichtingen buiten inkoop om, bij een prognose op basis van patronen en bij een wijzigingsroute die past bij uw besluitvorming. Daar begint het maatwerk.

De volgorde hieronder begint klein, want budgetbewaking die in één keer over de hele organisatie wordt uitgerold, valt om over de verplichtingen. Het eindigt bij de prognose, die pas betrouwbaar is als de eerste twee getallen kloppen.

1. Eén afdeling, grootste postenDe posten waar de overschrijdingen vandaan kwamen. Met de budgethouder die ze bewaakt.
2. Boekhouding koppelenRealisatie per post, inclusief facturen in goedkeuring. Het getal dat nu al bestaat, maar te laat wordt gezien.
3. Verplichtingen erbijUit inkooporders waar die bestaan, met een lichte vastlegging waar ze ontbreken. Dit is het echte werk.
4. Eigenaar en signaalElke post een naam, een grens en een bericht dat de budgethouder bereikt voordat de factuur komt.
5. Prognose en wijzigingHet patroon van vorige jaren als basis; de budgetwijziging als handeling met route en reden.
6. UitbreidenDe tweede afdeling, contracten met meerjarige verplichting, en het overzicht voor directie en controller.